Publié le : 29 septembre 20224 mins de lecture
L’organisation du contrôle de gestion de détail fait référence à toutes les tâches de structuration ou d’institutionnalisation et à toutes les tâches de conception liées au processus du contrôle de gestion de détail. Concrètement, les questions suivantes se posent, entre autres :
- Quelles tâches individuelles doivent être attribuées au contrôle du commerce ?
- Comment faire la démarcation avec les tâches restantes ?
- Doit-on mettre en place un contrôle centralisé (contrôle central) ou décentralisé ?
- À quel niveau de gestion, les postes de contrôle doivent-ils être affectés, et quels sont les pouvoirs des titulaires de ces postes ?
Dans une première ébauche, Ahlert propose d’installer une (sous-) organisation de contrôle à côté des lignes directement orientées vers la production effective de services, les instances de ligne en tant que décideurs étant directement ou indirectement les destinataires de l’information de contrôle. La partie de la fonction de contrôle à séparer sur le plan organisationnel doit être constituée de deux « cercles » imbriqués. L’objet du premier « cercle » est les mouvements de quantité et de valeur alignés sur la comptabilité analytique et d’activité et donc sur le système budgétaire, ainsi que leur comparaison avec les valeurs cibles (contrôler en séquence fermée).
Les sous-systèmes
Le sujet du deuxième « cercle » est le contenu « qualitatif », la vision systématique et complète des opérations de l’entreprise (contrôle de la séquence ouverte). La seconde partie doit être constituée des sous-systèmes suivants :
- Sous-organisation au niveau des succursales,
- Sous-organisation « domaines fonctionnels centraux »,
- Contrôle au niveau du siège social.
En plus du responsable du personnel et de l’administration, une institution de contrôle couvrant toutes les zones de marchandises pourrait être attribuée au directeur/chef du magasin. Les activités de ce contrôle de branche doivent être qualifiées d’activités globales permanentes.
Le domaine fonctionnel central classique comprend les achats, l’entreposage et la logistique, les deux derniers domaines fonctionnels étant généralement rattachés aux achats.
Le contrôle de gestion central
Le contrôle de gestion central est une unité centrale de collecte et d’évaluation des données qui est supérieure au contrôle de gestion des domaines fonctionnels et des branches classiques, et qui agit en même temps comme un organe de coordination doté d’une autorité technique (limitée) vis-à-vis des institutions décentralisées suivantes qui sont chargées exclusivement ou en partie de tâches secondaires de contrôle.
Outre son importance pour la société commerciale, le contrôle central devrait être directement ancré en tant que département central ou bureau central dans le conseil d’administration en raison de l’objectivité nécessaire que seule une position indépendante/neutre peut garantir.
Les départements/unités Comptabilité budgétaire et contrôle, Statistiques et la partie du département d’audit qui se concentre sur l’exécution effective des tâches factuelles doivent rendre compte directement au Contrôle central, c’est-à-dire en termes disciplinaires et techniques.
Les employés du contrôle de gestion de la succursale doivent être subordonnés au directeur général de la succursale à un niveau disciplinaire limité d’une part, et au contrôle de gestion central à un niveau professionnel et disciplinaire d’autre part.
Les relations de gestion dans le domaine « Zones fonctionnelles centrales » doivent être structurées conformément à celles du contrôle de gestion de branche. Contrairement au contrôle de gestion de branche, l’institution de contrôle de gestion de ces domaines centraux a deux destinataires pour les informations qu’elle collecte, à savoir les unités de décision du domaine fonctionnel et le contrôle de gestion central.